并不适用于渡河项目中的业务同事。
因为陈默本质上不是业务部门领导，没有时间也没有必要去和这类人建立信任关系。
更不可能去改变对方的认知，让对方觉得“渡河项目”非常重要。
要知道很多时候改变一个人的认知可比提升他的技能难多了。
陈默的策略就是先把时间花在第一类的员工身上，等马来子公司切换时业务同事会加入项目组，他需要的是给这些第一类同事“授权”和“支持”。
授权说白了就是跟他们谈使命、愿景、价值观和目标就好，不用管到具体的任务和操作上。
陈默也不会要求这些人一定要按照他的方式去做事，更不会去抓考勤看周报。
再具体一点的操作就是陈默自己把目标定好就行，后续的方法对方去想，如果有什么需求，他无条件帮助和支持。
一句话：要人给人，要钱给钱，要时间给时间，要空间给空间。
他的想法是三步走：
第一步由第一类“意愿高、能力高”的员工去完成马来西亚子公司的上线切换工作；
第二步再由第一类员工带着第三类“意愿高、能力低”的员工共同完成中国区的上线切换工作；
第三步则是第三类员工在第一类员工的教导下技能提高以后，成为后期全球上线切换的种子，带领其他业务同事完成整个切换工作。
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