美元的报价，相当于红灯艺人管理公司十年的净利润。考虑到艺人管理合约的时长通常在2-5年之间，这已经算是一个相当阔绰的出价了。
但克兰-卡普肖不是一个没有见过大钱的人，早就凭借davematthewsband实现财务自由，并且在全国多座中大型场馆持有股份的他，不需要靠出售一头稳定的现金牛来变现。
是收下一亿美元，跟其他投资者和拥有股权的资深经理人按照比例分配后，带着数千万美金套现离场，还是继续把这块蛋糕做大，争取冲击一下上市，身价往上翻个数倍甚至数十倍，直接跨越阶层叩响顶级富豪俱乐部的大门，对于普通人来说可能完全不需要思考，但对于克兰-卡普肖来说，确实是两个必须认真权衡，谨慎斟酌的选项。
而且，至少在同样身家数千万美元的莱昂纳尔-里奇看来，后者才是更妥帖，更具可持续发展性的那条道路。
“是的.但是那1亿美元，还带有一个附加条件。”
“whichis？”
“他们将帮助克兰夺回musictoday。”
“啊，现在我明白了。”
莱昂纳尔-里奇恍然大悟。
musictoday，克兰-卡普肖拓展的另一个业务板块。作为一家音乐类的电子商务公司，musictoday致力于为艺术家打造直通粉丝的电商平台，以便他们绕过传统零售渠道，直接向观众销售商品、门票和其他与粉丝相关的产品。这种描述在2016年听来，好像是陈词滥调，毕竟现在没有哪个公司不强调自己的“电子商务”属性，喜欢赶时髦的好莱坞相关企业更是人人跟风。但考虑到musictoday的成立时间是2000年，克兰-卡普肖提出的发展战略便算得上是极具前瞻性了。
musictoday成立的第一年，就遭遇了史无前例的互联网泡沫。大量电子商务公司土崩瓦解，musictoday却像亚马逊一样，在残酷的大过滤器中存活了下来。2006年，已经拥有超过五百名音乐人和场馆客户，销售额超过一亿美元的musictoday，被现场娱乐巨头livenation全资收购，而克兰-卡普肖则继续留任，负责musictoday的具体运营工作。
克兰-卡普肖的想法，是借助livenation的平台，把musictoday发展成业内最大的票务及周边销售平台，当时的livenation，也抱有同样的想