我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金，上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。
至少我们果核近两、三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。
这几天，我和设计部门、研发部门、研究院分别召开了座谈会，我为他们的朝气蓬勃感到兴奋的同时，也在深深的担忧着一些问题。
今天不妨在这里和大家说说，大家也想想，我们这个年轻的团队是不是也广泛的存在着这样的问题。
我们的产品研究队伍，从燕京研究院到锦城研究院是如此的年青，生机蓬勃。
他们最少包袱，敢想敢为，在较短的时间，把产品的水平提高到国际先进水平。
但是，年青也是我们最严重的缺陷，好奇心代替了成熟，重视成果，轻视文档，特别是轻视如生产指导文件、检验文件、用户说明书等状态文档。
重视技术、功能的开发，轻视可生产性、稳定性、可靠性的默默无闻的劳动；
面向客户还是面向未来，在我们果核的价值评价体系上还未根本解决
与竞争对手相比差距仍然十分巨大。
我们的管理者一定要强化对年轻人的教育，校园文化与企业文化是不相同的。
校园文化没有明确的商业目的，只是教会他们去怎样做人。
企业文化有明确的商业目的，一切要以商品的竞争力为中心，做科学的商人。
而我们的年轻研究人员严重的缺少成本意识，以为还在学校写论文，填词作画，忘却是在进行商品的设计、试验，还没有深刻的意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。
这远远不是科学的商人，这种不成熟性，处处都展示着公司的危机。
年青不是我们原谅自己的理由，市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。
我们必须，而且也是唯一，从今天起，推行产品的市场验收标准，这就是东营的低成本、日耳曼的高稳定性、漂亮国的先进水平，只有同时达到这三项标准，未来我们才能出海面向世界去竞争。
从今天起，所有新的产品，一要保持持续领先；二要以客户的价值观为导向，强化客户服务，追求客户满意度。
我们在短短三个月时间从小作坊、小生产，演变成年化营收超过50亿的大生产流程。