标准化生产的秩序在“706”的车间里扎下根，但谢继远很快发现，稳定运行只是基础。当各车间全面转入试生产，一个个更为具体、更为棘手的技术难题，如同潜伏在生产线各处的暗礁，开始显露出来。
机加车间里，从“黄河-10”上下来的第一批大型齿轮毛坯，在进行滚齿加工时，出现了令人头疼的振纹问题。齿面光洁度达不到图纸要求，不仅影响寿命，运转时的噪音也远超标准。老师傅们调整了切削参数、更换了刀具、加固了工件装夹，效果时好时坏，始终无法根治。
热处理车间的盐浴炉，控温精度波动大，导致同一批轴承套圈淬火后的硬度散差超标，直接影响装配精度和寿命。负责热处理的老师傅急得嘴角起泡，围着炉子转圈，却找不出症结所在。
铸造车间的废品率在达到一个平台后，再也降不下去。一些复杂薄壁铸件，总是出现局部缩松或冷隔缺陷。工人们已经严格按照工艺卡操作，但那些隐藏在金属液流动、凝固过程中的微妙规律，似乎还在跟人捉迷藏。
问题层出不穷，解决方案却大多停留在“老师傅凭经验调一调”的层面。谢继远意识到，“标准化”解决了“规范做”的问题，但还没有触及“如何做得更好、更优”的深层次。生产的潜力，被这些看似不大却顽固的技术瓶颈束缚住了。
就在这时，厂部收到了上级转发的一份文件，是关于在工业企业中开展群众性“技术革新”和“合理化建议”运动的通知。文件里的词句，让谢继远眼前一亮：“充分发动群众智慧将工人的实践经验与知识分子的理论相结合解决生产中的关键难题”
一个念头在他心中迅速成型。
几天后，一份盖着“706工程指挥部”红头印章的关于在全厂范围内成立“三结合”技术革新小组的通知贴在了各车间门口。通知明确要求：每个车间，针对一至两个最突出的生产难题，成立由老工人、青年技术员(知识分子)、车间管理干部“三结合”的攻关小组。小组有命名权，有专项经费(虽微薄)，有定期向厂部汇报并寻求支持的通道。目标明确：用集体的智慧，啃下技术硬骨头。
起初，响应者寥寥。工人们觉得这是技术员的事，技术员觉得缺乏实验条件，干部们则担心影响生产进度。谢继远没有急于求成，他选择了问题最典型、也最迫切的机加车间齿轮加工振纹问题作为突破口。
他亲自来到机加车间，找到了愁眉不展的车间主任、围着“黄河-10”反复琢